Когда мы получаем запрос: «Мы придумали ценности компании. Помогите их внедрить», мы уже на старте понимаем, что предстоит работа с внутренней трансформацией компании.
Как правило, ценности заказчика выглядят следующим образом:
- Мы – самые клиентоориентированые.
- Качество – на первом месте
Это стандартный набор ценностей, которые декларирует 90% компаний. Декларирует, но не придерживается их. Потому что это фейк.
«Мы – клиентоориентированы». Если это действительно так, приоритет всегда отдается клиенту, независимо от того, на какую сумму «влетает» компания. Когда вопрос ставится таким образом, заказчик начинает думать иначе. Оказывается, клиент не настолько важен, чтоб терять деньги.
«Качество – на первом месте». В этом случае компания должна быть готова остановить конвейер из-за одного случая и ничего не продавать, пока не устранит этот дефект.
«Мы – самые инновационные». Вообще очень размытое понятие. Если ваша компания может противопоставить хоть какую-то собственную инновацию технологиям Apple, Google и Tesla Motors, тогда есть смысл говорить об этой ценности.
Представьте семью, которая декларирует ценность – здоровье детей. Но когда ребенок заболевает, с ним некому остаться дома, потому что у всех членов семьи важный день на работе. Это так же странно, как и компания, которая говорит, что клиент – всегда прав, но при этом не хочет возвращать деньги за некачественный товар.
Прежде чем работать с ценностями, нужно понять, зачем они нужны. Когда заказчик хочет создать или переписать ценности, он хочет таким образом решить какую-то проблему. Он считает, что если написать красивые ценности, это изменит поведение сотрудников. Не изменит.
Ценности нужно фиксировать не сами по себе. Необходимо определять приоритеты. Что важнее и в чем это выражается. Например, что важнее - качество продукции или прибыль? Сказать "все важно" - ничего не сказать. Если важнее качество - сомнительную партию товара отправляем обратно на склад. Если прибыть - отправляем в магазины.
Логика создания ценностей - это логика построения их иерархии, позволяющая принимать решения без правил и процедур. Когда иерархия построена, достаточно найти и протестировать ситуации, в которых ценности как регулятор поведения, будут применяться. И описать их для ряда ситуаций, чтобы сотрудникам было понятнее.
Попробуйте декларацию ценностей заменить на совместную работу собственников, ТОП-менеджмента, middle-менеджмента по выявлению проблем и нахождению способов их решения. Закрепите пониманием того, какие ценностные выборы могут находиться за теми или иными способами решать проблемы. Нередко в результате такой работы действительно возникают ценности, но уже живые, которые действительно являются регулятором поведения. И пусть они звучат не так красиво, как «Мы – самые инновационные». Зато именно такие ценности помогают сотруднику ответить на вопрос: «правильно ли я поступаю».
